Inteligencja Operacyjna jako element kapitału kadrowego

Powrót do Czytelnia Strona do druku Wyślij znajomym

Autor: Adam Borowicz - ODiTK

Kapital Kadrowy

Wiek XX pozostawił nas w stanie dość dobrej orientacji w zakresie poznania ludzkiej inteligencji (D. Seligman 1995). Punktem wyjścia badań nad inteligencją było zapotrzebowanie na specjalistyczne programy edukacyjne dostosowane do zróżnicowanych potencjałów w zakresie sprawności orientacyjno-wykonawczych dzieci i młodzieży. Parlament francuski zlecił pierwsze badania w tym zakresie. Efektem badań była skala inteligencji A. Bineta, która obchodzi swoje stulecie. Pomysł znalazł szybko zastosowanie w armiach świata i w przemyśle.Jak wynika z wielu intensywnie prowadzonych badań w całym świecie, sprawności orientacyjno-wykonawcze zaliczyć można do bazalnych właściwości osobowości (K. Obuchowski 2000).

Istnieje wiele zawodów, w których osiąganie powodzenia, wymaga szczególnych subiektywnych kwalifikacji. Odpowiedzią na ten stan rzeczy są procedury kwalifikacyjne. Strategia opracowywanych procedur kwalifikacyjnych polega na doborze kadr, które dysponują kwalifikacjami nadającymi kadrom rangę kapitału kadrowego firmy.

Pojęcie „kapitał kadrowy” łączone jest z zdolnością do efektywnego integrowania kapitału rzeczowego i kapitału finansowego oraz ich absorpcji w produkty i dobra stanowiące o pozycji firmy na rynku. Koncepcja kapitału kadrowego jest zgodna z bardziej ogólnym pojęciem kapitału A. Smitha, który za podstawowy atrybut kapitału kadrowego uznaje innowacyjność (A. Borowicz 2002).

Gdy rozpatrujemy wartość kwalifikacji pracownika w kategoriach kapitału uwzględnić można przynajmniej dwa płaszczyzny analizy.I tak wyróżnić możemy kapitał wewnętrzny i kapitał zewnętrzny, kapitał subiektywny i kapitał obiektywny (CH. Boorne A.Witeloostuijn 1996).

 A) Ujęcie funkcjonalne; Kapitał wewnętrzny to wiedza, umiejętności i postawy, które determinują funkcjonowanie pracownika oceniane według wewnętrznych kryteriów organizacji. Podstawą oceny wartości tej postaci kapitału jest jakość pracy w funkcjonalnym systemie zależności technologicznych i organizacyjnych, a także jakość stosunków międzyludzkich generowanych przez pracownika. O ile kryteria jakościowej oceny pracy mogą być ściśle sformalizowane( stosunkowo łatwo określić można co to jest dobra praca świadczona przez pracownika), to kryterium stosunków międzyludzkich nie jest tak oczywiste do wyjaśnienia. Pomijając dalej idącą dyskusję przyjąć można, iż wyznacznikiem wysokiej jakości stosunków międzyludzkich jest funkcjonowanie społeczne sprowadzające się do logiki kooperacji. Jedną z postaci logiki kooperacji jest budowanie klimatu organizacyjnego typu; klimat zespołów twórczych. Alternatywą logiki kooperacji jest logika walki, która prowadzi do powstawania patologicznych postaci klimatu organizacyjnego, takich jak klimat terroru, czy klimat kliki (A. Borowicz 2002).

Kapitał zewnętrzny jednostki to jej wiedza, umiejętności i postawy służące tworzeniu efektywnych relacji z otoczeniem gospodarczym, a więc znajomość rynku i praw rządzących danym rynkiem. Drugim aspektem wskazującym na klasę kapitału zewnętrznego jednostki są relacje utrzymywane i tworzone z partnerami mającymi wpływ na gospodarkę firmy (dostawcy, klienci, banki itp.)

B) Ujęcie genetyczne proponuje podział kapitału na subiektywny i obiektywny i oparte jest o kryterium genezy czyli pochodzenia właściwości kapitału kadrowego.

Zgodnie  z kryterium genezy kwalifikacje subiektywne to pochodna właściwości bazalnych osobowości, a więc składnik genetycznego wyposażenia podmiotu, lub też skutek szczególnej ścieżki rozwojowej i edukacyjnej - na przykład wcześnie podjętej specjalistycznej edukacji (wczesny trening umiejętności sportowych, tanecznych, matematycznych itp.) (A. Borowicz 2002).W języku potocznym termin „właściwości subiektywne” utożsamiany jest z pojęciem talent, ze wskazaniem na dziedzinę, w której talent się przejawia.

Kwalifikacje  obiektywne to wiedza, umiejętności i postawy będące wynikiem standardowej i specjalistycznej edukacji, to właściwości, które uformowane zostały w wyniku uczenia się i które potwierdzone są odpowiednimi dokumentami.

Istnieją role zawodowe, które stawiają przed pracownikiem szczególnie złożony standard wymagań. Na tego rodzaju wysoki standard wymagań składa się konieczność uwzględniania dużej ilości zmiennych, dokonywanie częściowych diagnoz przeddecyzyjnych, funkcjonowanie w sytuacji niedoinformowania i w warunkach presji czasu. Z praktyki zarządzania nasuwa się ostrożny wniosek zgodnie z którym, o powodzeniu w realizacji standardu wymagań charakteryzującego się opisaną wyżej specyfiką decydują szczególne właściwości podmiotowe i to pochodzące z obszaru kapitału subiektywnego.

Na liście zawodów wymagających dysponowania szczególnymi kwalifikacjami subiektywnymi znajdują się takie specjalności jak; makler giełdowy, kierownicy zarządzania operacyjnego (produkcja czy sprzedaż), specjaliści badający stan gospodarczy przedsiębiorstwa, jak również szachiści. Badania nad rozwiązywaniem problemów przez szachistów mają wartość modelową dla poznania szczególnej kwalifikacji subiektywnej, jaką jest myślenie operacyjne (Cz. Nosal 1990). Sprawność w zakresie myślenia operacyjnego polega ponadto na; uwzględnianiu informacji nowych i zmieniających się, unikaniu nieodwracalnych lub trudno korygowalnych konsekwencji prowadzących do błędów, realizowanie działań symultatywnych (równoległych przebiegu czasowym) i psychologiczna presja dużej wagi popełnionych błędów. Jeżeli myślenie operacyjne integruje wiedzę, umiejętności i postawy decydujące o skutecznym realizowaniu zadań opisanych w charakterystyce myślenia operacyjnego, to istnieją podstawy do określenia wymaganej właściwości subiektywnej podmiotu terminem; „inteligencji operacyjnej”.

Działania operacyjne

W wielu opracowaniach jak i w metodologii kształcenia w zakresie nauk o organizacji i zarządzaniu kluczowe znaczenie przywiązuje się do strategii i do planowania strategicznego. U podstaw tego rodzaju metodologii leżą najprawdopodobniej doświadczenia samych menedżerów jak i wyniki badań nad zjawiskami gospodarczymi, z których wynika, albo jest prawdopodobne, że strategia i planowanie strategiczne odgrywa kluczową rolę w powodzeniu przedsięwzięcia (A. Borowicz 2002).

Wybór strategicznych celów i planowanie strategiczne może mieć kluczowe znaczenie, ponieważ strategia określa kierunek realizowanych przedsięwzięć i tym samym stanowi kryterium wyboru i ewaluacji podejmowanych działań. Powstaje jednak pytanie o zaplecze strategii sprowadzające się do następującej kwestii; jak strategiczne idee wprowadzać w życie? Jak łączyć konkretnie podejmowane czynności z celami strategicznymi? W odpowiedzi na tak postawione pytania otwiera się droga do myślenia i do działań operacyjnych. Najbardziej ujmujące szlachetnością, optymizmem i słusznością idee strategiczne wymagają przełożenia – na poziomie projektowania i realizacji - w praktyczne dyrektywy i decyzje, co określa się właśnie terminem operacjonalizacja strategii.

Operacjonalizacja strategii jest procesem niezwykle trudnym z uwagi na interwencje wielu zmiennych wymagających przełożenia w procedury zarządzania. Podobnie zresztą, trudności z operacjonalizacją leżą u podstaw poważnych zaburzeń funkcji osobowości. Chodzi tu o trudności polegające na braku umiejętności przekładania prospołecznych, słusznych i pięknych wartości osobistych stanowiących koncepcję sensu życia (np.; eliminować zło współczesnego świata, chronić ekologiczną czystość natury itp.) w konkretne działania. Skutkiem braku planu operacyjnego łączącego wartości podmiotu z konkretnymi działaniami jest zneurotyzowanie osobowości przejawiające się w swoistym stanie zagubienia między wrogą rzeczywistością a szlachetną koncepcją sensu życia. Brak lub błędna operacjonalizacja nadrzędnych wartości naraża jednostkę ludzką na nieustanne nieporozumienia z światem zewnętrznym, co prowadzi nieuchronnie do frustracji. Jednym z zadań psychoterapii jest wypracowanie realistycznego projektu działań operacyjnych, co zresztą może oznaczać również i korektę samych wartości strategicznych (K. Obuchowski 1995).

Powstaje tu pytanie o uzasadnienie roli zarządzania operacyjnego w firmie. Punktem wyjścia do tego rodzaju charakterystyki jest opis poszczególnych poziomów zarządzania. Pytania o wyjaśnienie specyfiki poziomów zarządzania adresowane do studentów kierunków zarządzanie, marketing, ekonomia czy też absolwentów tych kierunków wskazują na dość duży rozrzut odpowiedzi niekoniecznie trafnych. Psychologiczne konsekwencje błędnych odpowiedzi oznaczać mogą brak intelektualnego instrumentu do zakotwiczenia własnej roli w firmie i są trudne do oszacowania od strony strat generowanych poprzez nieporozumienia.

W najlepszym wypadku spychają programowanie działań realizowanych przez podmiot do zewnątrz sterowności i do zachowań reaktywnych, a nie aktywnych. Poruszana tu kwestia jest pryzmatem spraw kadrowych, w którym załamuje się aspekt osobowościowy z aspektem intelektualnym, albo mówiąc inaczej – aspekt humanistyczny z aspektem technicznym. Owa dwoistość spojrzenia znajduje też swój wyraz w sporach prowadzonych przez psychologów badających skuteczność operacyjną jednostki ludzkiej (Cz. Nosal op. cit.).

W świetle doświadczeń pracy w ODiTK, jak i w konfrontacji z literaturą przedmiotu wyróżnić można trzy poziomy zarządzania firmą; strategiczny, operacyjny i dyspozycyjny (Rys.1).

Ryzyko           Procesy - Jak?          Czynności – Co ? Kto ? Kiedy ?

Zarządzanie strategiczne           Zarządzanie operacyjne           Zarzadzanie Dyspozycyjne