Intensywna szkoła Controllingu - cz.1
Termin:
Controlling jest częścią wspólną funkcji menedżerów i controllerów. Istotne jest więc nie tylko wspieranie menedżerów przez controllerów ideą i narzędziami controllingu, lecz także korzystanie przez menedżerów z tej pomocy.
Cele szkolenia
Celem pięciodniowego spotkania jest zapoznanie uczestników z filozofią i narzędziami controllingu, wyposażenie ich w niezbędną wiedzę umozliwiającą rozpoczęcie reorientacji swoich przedsiębiorstw w kierunku tej metody zarządzania.
Metody pracy
Interaktywne wykłady, studia przypadku, ćwiczenia w grupach, prezentacje
Program szkolenia
A. Controlling w przedsiębiorstwie
Controlling jako systemowe, wszechstronne i ciągłe wspomaganie zarządzania poprzez:
dostarczanie informacji, koordynowanie planów, moderowanie dyskusji, doradztwo wewnątrzfirmowe itd.
Sprzężenie wyprzedające menedżer-controller w procesie zarządzania.
Podstawowe narzędzia controllingu:
- zarządzanie przez cele,
- planowanie w przedsiębiorstwie,
- rachunkowość zarządcza,
- pokrycie finansowe I (= różnica między ceną netto a kosztami produktu) jako system informacji w zarządzaniu.
Klasyfikacja kosztów na potrzeby zarządzania:
- proporcjonalne (zależne od ilości wytworzonych produktów) struktury,
- wymagające krótkiego, średniego i długiego czasu wpływania na nie,
- pojedyncze (możliwe do zaksięgowania w całości w jednym miejscu: produkcie, ośrodku kosztów, ośrodku zysku itp.), wspólne (wymagające podziału na miejsca ich zużycia).
Planowanie strategiczne, operacyjne, dyspozycyjne z uwzględnieniem okresu planowania i informacji potrzebnych w procesie planowania.
Szczególne uwzględnienie sposobu ustalania celów i planowania strategicznego w tym macierzy "Quo vadis?"
Reguły opracowania budżetu i controllingu.
B. Budżetowanie
Kalkulacja cen produktów z progami interwencyjnymi umożliwiająca określenie stopnia opłacalności poszczególnych produktów w zetknięciu z cenami możliwymi do zrealizowania na rynku, kształtowanymi przez zasobność klienteli i poczynania konkurentów.
Podział przedsiębiorstwa na ośrodki (miejsca powstawania, stanowiska) kosztów,opisy funkcji szefów. Plany kosztów, przekształcenie planów kosztów w płynne budżety kosztów umożliwiające liczenie ujemnych i dodatnich wyników wydajności ośrodków kosztów, odpowiedź na pytanie: wytwarzać u siebie czy kupować na rynku?
Włączenie szefów ośrodków kosztów do konstrukcji swoich opisów funkcji i planów kosztów.
Podział przedsiębiorstwa na ośrodki zysku. Kryteria tworzenia ośrodków zysku: rodzaje działalności, segmenty rynku, obszary rynku, obszary geograficzne, sposoby sprzedaży itp.
Konstrukcja wielostopniowego liczenia pokryć finansowych w ośrodkach zysku i całej firmie/holdingu.
Rachunek inwestycji.
Planowanie księgowości i bilansu.
Reguły sprawozdawczości controllera.
C. Planowanie
Inwentaryzacja, wartościowanie i rozwiązywanie problemów strukturalnych/jakościowych przedsiębiorstwa.
Formułowanie obszaru przewodniego przedsiębiorstwa.
Analiza przedsiębiorstwa: zintegrowany formularz analizy i konsekwencji, macierz "Quo vadis?": słabe-mocne strony, szanse-niebezpieczeństwa.
Analiza otoczenia: słabe-mocne strony przedsiębiorstwa na tle konkurencji.
Formułowanie celów przedsiębiorstwa na najbliższe 5 lat rynkowych i finansowych.
Formułowanie strategii w oparciu o mocne strony przedsiębiorstwa i szanse wynikające z wdrażania nowych produktów i wdrożenie na nowe rynki sprzedaży.
Formułowanie założeń dotyczących przyszłych warunków zewnętrznych funkcjonowania przedsiębiorstwa (trendy konsumpcyjne, postępowanie konkurencji, poziom inflacji, poziom kursu walutowego, tempo integrowania się z Unią Europejską, postępowanie władz, organizacji, podmiotów kształtujących opinię społeczną itp.).
Ocena i wybór strategii alternatywnych, przy tej okazji konstrukcja środków/działań.
Podsumowanie procesu obsługi planowania strategicznego przez controllera. Kontakt
|
